Mencari Siapa Yang Tepat Memegang Kemudi

Ketika sebuah organisasi ingin mencapai sesuatu yang besar, kita biasanya berpikir tentang tujuan terlebih dahulu.

Ke mana kita akan pergi?

Apa strateginya?

Apa targetnya?

Apa yang harus dilakukan?

Logikanya sederhana: tentukan tujuan, susun strategi, kemudian cari orang yang mampu menjalankan strategi tersebut.

Namun, dalam Good to Great, Jim Collins menemukan sesuatu yang tampak berlawanan dengan intuisi tersebut.

Organisasi yang berhasil melakukan transformasi dari sekadar “baik” menjadi “luar biasa” justru sering kali memulai dari pertanyaan yang berbeda:

Siapa yang akan bersama kita?

Bukan terlebih dahulu:

“Ke mana kita akan pergi?”

Melainkan:

“Siapa yang ada di dalam bus?”

First Who, Then What

Collins menggunakan metafora bus untuk menjelaskan gagasan ini.

Bayangkan sebuah organisasi sebagai sebuah bus.

Kebanyakan orang akan berpikir bahwa tugas pertama seorang pemimpin adalah menentukan tujuan perjalanan: kota mana yang akan dituju, jalan mana yang akan dilewati, dan bagaimana cara sampai ke sana.

Tetapi organisasi yang hebat melakukan sesuatu yang berbeda.

Mereka terlebih dahulu memastikan orang yang tepat berada di dalam bus, orang yang tidak tepat tidak berada di dalamnya, dan orang yang tepat ditempatkan pada kursi yang tepat. Setelah itu, mereka menentukan ke mana bus akan pergi.

Inilah gagasan First Who, Then What.

Sekilas terdengar seperti urutan yang terbalik.

Bukankah seharusnya kita tahu tujuannya dulu?

Bukankah strategi harus dibuat sebelum merekrut orang?

Dalam kondisi tertentu, tentu saja iya.

Collins tidak sedang mengatakan bahwa organisasi tidak membutuhkan strategi atau tujuan.

Ia sedang menunjukkan sesuatu yang lebih mendasar:

Strategi dapat berubah. Lingkungan dapat berubah. Pasar dapat berubah. Teknologi dapat berubah. Tetapi orang-orang yang tepat memiliki kemampuan untuk beradaptasi terhadap perubahan tersebut.

Jika kita terlebih dahulu mengumpulkan orang yang tepat, organisasi memiliki fondasi yang lebih kuat untuk menghadapi perubahan.

Sebaliknya, strategi yang sangat bagus akan sulit menyelamatkan organisasi jika orang-orang yang menjalankannya tidak tepat.

Orang yang Tepat Lebih Penting daripada Strategi yang Terlihat Hebat

Bayangkan dua organisasi memiliki strategi yang sama.

Keduanya memiliki modal yang hampir sama.

Teknologinya sama.

Kesempatannya sama.

Namun organisasi pertama diisi orang-orang yang memiliki disiplin, tanggung jawab, kemampuan belajar, dan kemauan untuk menyelesaikan masalah.

Organisasi kedua diisi orang-orang yang hanya bekerja ketika diawasi, mudah menyalahkan keadaan, dan lebih sibuk mempertahankan posisi daripada menyelesaikan persoalan.

Apakah strategi yang sama akan menghasilkan sesuatu yang sama?

Belum tentu.

Karena strategi pada akhirnya tetap harus melewati manusia.

Rencana tidak bergerak sendiri.

Target tidak bekerja sendiri.

Visi tidak mengeksekusi dirinya sendiri.

Manusialah yang membuat semuanya terjadi.

Karena itu, pertanyaan “siapa?” menjadi jauh lebih penting daripada yang sering kita sadari.

Tetapi Siapa yang Dimaksud dengan “Orang yang Tepat”?

“Orang yang tepat” tidak selalu berarti orang yang paling pintar.

Bukan pula orang yang paling terkenal.

Bukan orang yang paling lama berada di organisasi.

Dan bukan selalu orang yang paling dekat dengan pemimpin.

Dalam kerangka Collins, yang lebih penting adalah karakter dan kapasitas seseorang untuk berkontribusi terhadap organisasi.

Orang yang tepat memiliki kualitas yang membuat organisasi menjadi lebih kuat.

Ia dapat dipercaya.

Ia memiliki tanggung jawab.

Ia mampu bekerja dengan orang lain.

Ia memiliki kemauan untuk belajar.

Ia tidak mudah menyerah ketika keadaan berubah.

Dan yang penting, ia memiliki dorongan dari dalam dirinya untuk melakukan pekerjaan dengan baik.

Dengan orang-orang seperti ini, organisasi tidak harus terus-menerus menghabiskan energi untuk memaksa mereka bekerja.

Mereka memiliki alasan internal untuk melakukan pekerjaannya dengan benar.

Di sinilah First Who, Then What menjadi menarik.

Memilih orang bukan sekadar persoalan mengisi posisi kosong.

Ini adalah persoalan membangun fondasi.

Lalu Muncul Pertanyaan Berikutnya: Siapa yang Memimpin Mereka?

Jika orang-orang yang tepat merupakan fondasi penting sebuah organisasi, maka muncul pertanyaan berikutnya:

Seperti apa orang yang berada di posisi paling atas?

Di sinilah Collins memperkenalkan konsep lain yang sangat penting:

Level 5 Leadership.

Dan menariknya, pemimpin Level 5 bukanlah gambaran pemimpin yang biasanya kita bayangkan.

Kita sering mengasosiasikan pemimpin hebat dengan pribadi yang sangat percaya diri, karismatik, dominan, pandai berbicara, dan mampu menarik perhatian banyak orang.

Collins menemukan gambaran yang berbeda.

Pemimpin Level 5 memiliki kombinasi yang tampaknya bertentangan:

kerendahan hati pribadi dan kemauan profesional yang sangat kuat.

Ia tidak membutuhkan dirinya menjadi pusat perhatian.

Tetapi ketika menyangkut kepentingan organisasi, ia memiliki tekad yang sangat kuat.

Rendah Hati Bukan Berarti Lemah

Kerendahan hati dalam kepemimpinan sering disalahartikan sebagai kelemahan.

Padahal yang dimaksud bukanlah pemimpin yang tidak memiliki pendirian.

Justru sebaliknya.

Pemimpin Level 5 memiliki ambisi yang besar.

Namun ambisi tersebut tidak terutama diarahkan kepada dirinya sendiri.

Ia tidak menjadikan keberhasilan organisasi sebagai alat untuk membesarkan namanya.

Ketika organisasi berhasil, ia tidak buru-buru mengatakan:

“Ini karena saya.”

Ia cenderung melihat kontribusi orang lain, kerja tim, dan faktor-faktor di luar dirinya.

Sebaliknya, ketika sesuatu berjalan buruk, ia tidak terburu-buru mencari kambing hitam.

Ia melihat ke dalam.

Apa yang salah?

Apa yang bisa diperbaiki?

Apa yang seharusnya saya lakukan berbeda?

Inilah bagian yang membuat konsep Level 5 Leadership menarik.

Kerendahan hati dan ketegasan ternyata tidak harus bertentangan.

Seseorang dapat rendah hati secara pribadi sekaligus sangat keras terhadap standar yang ingin dicapai organisasinya.

Bukan Pemimpin yang Ingin Diingat, tetapi Organisasi yang Ingin Ditinggalkan dalam Keadaan Lebih Baik

Ada perbedaan besar antara pemimpin yang ingin dikenang dan pemimpin yang ingin meninggalkan sesuatu yang bertahan.

Pemimpin yang berorientasi pada dirinya mungkin akan berusaha memastikan semua orang tahu bahwa keberhasilan organisasi adalah hasil kepemimpinannya.

Tetapi pemimpin Level 5 memikirkan sesuatu yang lebih panjang:

Apa yang terjadi setelah saya pergi?

Jika organisasi hanya berjalan ketika dirinya berada di sana, mungkin yang dibangun adalah ketergantungan.

Tetapi jika setelah ia pergi organisasi tetap mampu berjalan, berkembang, dan menghasilkan kinerja yang baik, berarti ia telah membangun sesuatu yang lebih besar daripada dirinya sendiri.

Karena itu, ukuran kepemimpinan tidak selalu terletak pada seberapa besar seseorang terlihat ketika sedang memimpin.

Kadang justru pertanyaannya adalah:

Seberapa kuat organisasi yang ia tinggalkan setelah ia tidak lagi memimpin?